5 conselhos para ancorar definitivamente o reporting rsc no radar do planejamento financeiro da empresa

Existem empresas em que os departamentos financeiro e de RSC não se conhecem, não pela falta de vontade e sim pela falta de projetos comuns. Ou pior, há empresas em que o departamento financeiro não toma conhecimento por considerar que todos os materiais extra-financeiros elaborados pela empresa são dirigidos aos stakeholders – muitas vezes para o desgosto das equipes envolvidas que buscam contribuir com estas trocas de informações tão preciosas quanto necessárias para a avaliação da saúde e dinâmica da organização. Um pequeno vislumbre das estratégias ganhadoras para que o departamento de RSC seja definitivamente um aliado indispensável do departamento financeiro, e para que este último possa se beneficiar continuamente dos dados provenientes dos processos de reporting extra-financeiros da empresa e a recíproca possa ser verdadeira.

1/ Integre ao reporting os indicadores de produtividade de recursos, objetivando a inovação

Na definição dos referenciais para reporting, consacre um tempo a integrar indicadores de produtividade dos recursos dentro do seu reporting RSC, que será acessível ao departamento financeiro. Por exemplo, o montante da receita de cada unidade por unidade de recurso consumido. Permitir que o departamento financeiro (e por que não o marketing?) observe e monitore estes indicadores trará estímulos à reflexão sobre novos modelos de negócio; como o Uber, que maximiza a taxa de utilização de um recurso, um veículo de passeio, que em grande parte do tempo fica parado em um estacionamento. Pois é igualmente papel do CFO refletir a obsolência de um modelo de negócio através dos indicadores que dissociam o crescimento da utilização de recursos materiais e naturais, pensando nos negócios de amanhã.

2/ Seja exemplo colocando a tecnologia digital a serviço do operacional, e não o contrário

Mesmo que ultimamente os departamentos de marketing tenham tomado a dianteira, o departamento financeiro é historicamente o maior consumidor de orçamento voltado à TI/sistemas de informação (à exceção do próprio departamento de TI). Enquanto hoje, as diretorias de RSC riem frente as dificuldades vivenciadas pelas diretorias de finanças controlando seu legado digital: testemunhando semanas de trabalho intensivo necessários para fechar uma conta consolidada X o simples clique necessário à equipe de desenvolvimento sustentável para editar e compartilhar suas análises. Os departamentos financeiros, conscientes dos problemas derivados da acumulação de sistemas contratados, estão na busca por boas práticas em outro lugar, e a direção de RSC, que geralmente e em função de seus recursos reduzidos, se equipa de um só sistema bem modular, como o Verteego, capaz de responder a vários desafios, corresponde ao que o departamento financeiro imagina em um sistema no futuro. A direção de RSC tende a implantar uma tecnologia digital a serviço do operacional, e não o contrário, propondo diferentes níveis de análise na utilização dos dados acumulados: por exemplo, além de paineis de controle de monitoramento ou regulamentário (GRI, CDP, agências de classificação extra-financeiro,…), um painel de controle estratégico para a administração da empresa, paineis de controle gerenciais para os responsáveis pelas unidades e paineis de controle de conformidade (compliance) e de análise da performance por unidades operacionais (sites). O departamento financeiro, por sua vez, exige aos operacionais mais reports, que por vezes não são entregues a tempo, e passam um tempo significativo a repensar a agilidade de seu sistema de informação para liberar o potencial de suas equipes e ganhar imensamente em popularidade e utilidade, fornecendo melhores materiais para servir as atividade da equipe de campo. Claro, nós generalizamos em grande parte, tendo em vista que algumas direções de RSC estão na idade da pedra da digitalização, e certos departamentos financeiros são máquinas gigantes em perfeito funcionamento e constantemente lubrificadas.

3/ Seja o trusted advisor sem complexidade

Os dados financeiros não dizem se um investimento é bom ou não: é uma análise dos dados que permitirá a formação de uma opinião. Aos mesmos maus, os mesmos remédios: não é uma leitura dos dados não-financeiros que permitirão ao seu departamento financeiro dar um alerta sobre os pontos cegos na gestão da ESG (ou mesmo da própria organização), mas você poderá fazer uma interpretação a partir dos dados. Você se tornará então um parceiro necessário para a percepção dos negócios. Ainda assim, você poderá não somente permitir acesso ao painel de controle de indicadores RSC, mas também poderá propor a automatização da consolidação de dados financeiros na mesma plataforma.

4/ Monetarize os riscos extra-financeiros

São muitas regulamentações pelas quais a não conformidade pode levar a riscos penais, mas também riscos operacionais, devido a obsolência de fornecimento e, por último mas não menos importante, riscos reputacionais. Pense na catástrofe do Rana Plaz (indústria têxtil em Bangladesh) para se certificar! Exceto que o abastecimento por não conformidade com estes referenciais não aparece em nenhum local dentro das contas da empresa e por causa disso, o departamento financeiro não consulta (ainda) o departamento de RSC na tomada de decisões financeiras: portanto compete às funções RSC constituir um grupo de trabalho com o jurídico, riscos, supply chain e finanças para avaliar os riscos de conformidade à empresa. As diretorias de RSC serão surpresas com a facilidade com que os orçamentos de conformidade serão desbloqueados na sequência

5/ Amplie a antecipação de regulamentações para lançar desde já a transição ecológica e energética

Este é o exercício mais difícil a se concretizar, mas propor ao Departamento Financeiro jogar um jogo durante alguns anos, de realizar uma contabilidade dupla: a contabilidade financeira real e uma contabilidade que integre uma taxa sobre o carbono, seguindo por exemplo a regulamentação sueca. O objetivo, no período de 5 anos por exemplo, é que a contabilidade financeira simule a existência de uma taxa carbono que não influencie negativamente sobre as contas da empresa. A organização de tal desafio pode facilitar a mobilização de uma força-tarefa pluridisciplinar em torno da dissociação do modelo de negócio da empresa da geração e emissão de gases de efeito estufa e, assim, iniciar a transformação ecológica e energética da empresa.