Green management

Le développement durable est bien parti pour s’imposer comme une problématique centrale du monde de l’entreprise. Malgré cela, de nombreuses entreprises ne disposent pas encore des ressources ou du modèle organisationnel adéquat pour répondre efficacement à ces nouveaux enjeux, voire – de manière plus essentielle – pour les transformer en véritable avantages compétitifs.

Typiquement, de telles entreprises sont caractérisés par les points suivants :

Une absence de référent unique quant aux problématiques de développement durable : bien souvent, la responsabilité est fragmentée entre les différents départements de l’entreprise – opérations, département juridique, département conformité, communication de l’entreprise, etc. De facto, le pouvoir décisionnel des chargés de ces questions est dilué et c’est finalement au PD-G de l’entreprise que revient la décision (voire un comité ad hoc constitué par le dirigeant).

Un manque de sensibilisation chez les échelons supérieurs de l’entreprise au réel potentiel compétitif qui réside dans les démarches type développement durable. Pour les dirigeants d’entreprises, le développement durable se résume à une liste de problèmes de conformité technique (systèmes énergétiques ou isolation, par exemple) à déléguer aux échelons inférieurs.

Une totale omission du critère « durable » dans le business plan. Il n’y a pas d’éléments officiels qui instituent clairement les enjeux du développement durable comme priorité de l’entreprise, d’où le fait que personne n’est en charge de mener une stratégie ainsi orientée. Dans le meilleur des cas, le développement durable n’est inclus dans le business plan que comme enjeu secondaire.

Un manque de métriques à caractère environnemental pour mesurer les progrès effectués dans le sens d’une activité plus durable. L’entreprise n’a aucun moyen de mesurer sa « durabilité », et ne construit aucune métrique correspondante à intégrer à son business plan.

Selon toute probabilité, si vous vous êtes reconnu dans l’un au moins de ces points, c’est que votre entreprise n’est pas encore engagée dans un effort de durabilité institutionnalisé .

Dans des organisations telles que celles-là, les enjeux liés au développement durable peuvent surgir de manière inopinée – à la faveur d’une nouvelle régulation, par exemple- et prendre les décideurs au dépourvu. Le développement durable ne devrait pas être appréhendé comme une crise à gérer.Voici donc quelques éléments pour corriger les points cités plus haut.

1. Centraliser les questions de développement durable en un poste unique à forte capacité décisionnelle, pouvant coordonner les différents départements concernés, et qui doit pouvoir rendre des comptes sur les démarches mises en œuvre. Dans un effort louable en ce sens, beaucoup d’entreprises ont créé la fonction de responsable « développement durable » (en anglais Chief Sustainability Officer). Mais pour être pleinement efficace, cette mesure doit s’accompagner d’une revalorisation du rôle et des pouvoirs inhérents à la fonction, et bien réfléchir à quelles ressources humaines il lui affecteront : une équipe qui sera capable d’internaliser les compétences liées au développement durable (notamment le management des émissions de gaz à effets de serre, en prenant appui sur des outils comme Verteego Carbon) sera bien plus efficace qu’un task force temporaire.

2. Traiter le développement durable comme vous traiteriez un produit ou un service.

Incorporez la notion de « triple résultat » (ou triple bottom line en anglais), par l’évaluation de la performance de l’entreprise sous trois angles :social : conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour l’ensemble de ses parties prenantes (ou stakeholders en anglais)), (People) ; environnemental’ : compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes (Planet) et économique (Profit).

Dans cette optique, vous êtes responsable du rendement votre produit.Quand vous considérez le développement durable comme un produit, vous faites de la réduction de l’impact environnemental de votre entreprise un objectif opérationnel. Quel est le rendement du produit « développement durable » ? Un progrès mesurable, à la fois pour l’entreprise et pour l’ensemble de la société.

Les avantages de ces démarches sont tout à fait tangibles. Wal Mart a  intégré le développement durable au centre de sa stratégie d’entreprise à partir de 2004, lorsqu’il établit un partenariat avec Conservation International pour évaluer sa performance environnementale. Aujourd’hui, Wal Mart est un reconnu par tous pour ses efforts de réduction de sa consommation énergétique, et de son packaging tout au long de sa supply chain.

Certes, ces efforts requièrent des investissements comparables à toute opération cohérente. Mais comme le notait Miranda Anderson, Directeur Développement Durable chez Wal-Mart : « Nous nous sommes rendus compte que toute cette démarche de développement durable s’accordait parfaitement avec la mission centrale de notre entreprise : économiser l’argent de nos clients pour qu’ils puissent mieux vivre.Le développement durable incarne avec clarté ce lien logique qu’il y a entre économiser de l’argent et mieux vivre »